Grįžtamasis ryšys darbuotojui: kaip jį teikti (su pavyzdžiais)

Prastas grįžtamasis ryšys kartais yra blogiau nei jokio. Vadovas gali turėti gerų ketinimų, skirti laiko pokalbiui ir vis tiek pasiekti priešingą rezultatą – darbuotojas išeina ne su aiškumu, ką daryti geriau, o su jausmu, kad buvo sukritikuotas.

Ir tai nėra reta išimtis. Tyrimai rodo, kad daugiau nei trečdaliu atvejų grįžtamasis ryšys darbuotojo rezultatus ne pagerina, o pablogina. Dažnai problema slypi ne tik tame, ką vadovas nori pasakyti, bet ir kaip konkrečiai tai pasako.

Todėl šiame straipsnyje mažiau kalbėsime apie abstraktų „atvirą bendravimą“, o daugiau apie tai, kas pritaikoma realiame pokalbyje su darbuotoju. Aptarsime 5 žingsnių procesą, SBI modelį, konkrečias tinkamų ir netinkamų frazių poras bei klaidas, dėl kurių konstruktyvus pokalbis greitai virsta kritika. Tai aktualu ne tik esamiems vadovams – gebėjimą teikti grįžtamąjį ryšį verta vertinti dar renkantis žmogų į vadovo poziciją.

Kaip teikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui?

Grįžtamąjį ryšį paprastai verta teikti privačiai, kuo greičiau po situacijos, kalbant apie konkretų elgesį ir jo poveikį, o ne apie asmenybę. Šis principas nėra tik geras tonas. Kluger ir DeNisi metaanalizė (1996, Psychological Bulletin, 607 efekto dydžiai) parodė, kad grįžtamasis ryšys vidutiniškai gerina rezultatus (d = 0,41), tačiau daugiau nei trečdaliu atvejų juos pablogina. Autoriai nustatė, kad grįžtamojo ryšio poveikis gali prastėti, kai dėmesys nukrypsta nuo užduoties į patį asmenį, todėl pokalbio ašis turėtų būti konkretus elgesys ir rezultatai, o ne charakterio vertinimas.

Praktikoje veiksmingą pokalbį galima struktūruoti penkiais žingsniais:

1. Pasiruoškite konkrečius faktus: datas, situacijas, stebėtus veiksmus.
2. Pasirinkite privačią aplinką, kurioje darbuotojas galėtų jaustis saugiai.
3. Įvardykite situaciją ir elgesį be vertinimų ir interpretacijų.
4. Paaiškinkite poveikį: ką tas elgesys reiškė komandai, klientui ar rezultatui.
5. Susitarkite dėl tolesnių veiksmų ir konkretaus pokyčio.

Laikas čia svarbus, nes grįžtamasis ryšys turi savotišką „galiojimo terminą“. Gallup duomenimis, darbuotojai, kurių vadovas grįžtamąjį ryšį teikia kasdien, 3,6 karto dažniau jaučiasi motyvuoti dirbti puikiai nei tie, kurie jį gauna kartą per metus ar rečiau. Po mėnesio aptariama situacija jau gali būti praradusi dalį konteksto ir vertės.

Bet net ir tobula struktūra neveiks be pamato. Google „Project Aristotle“ tyrimas, apėmęs 180 komandų, nustatė, kad psichologinis saugumas buvo svarbiausias komandos efektyvumą lemiantis veiksnys. Kai darbuotojas nebijo suklysti, jis gali būti labiau linkęs grįžtamąjį ryšį priimti kaip pagalbą, o ne grėsmę.

Kokį grįžtamojo ryšio modelį rinktis: SBI ar „sumuštinio” metodas?

Praktiškas pasirinkimas yra SBI modelis, nes jis remiasi stebimais faktais ir tinka tiek pagyrimui, tiek koreguojančiam pokalbiui.

SBI modelį sukūrė Center for Creative Leadership (CCL). Struktūra paprasta: Situacija (konkretus laikas ir vieta), Elgesys (faktinis, stebimas elgesys be vertinimų) ir Poveikis (koks buvo to elgesio poveikis).

Praktikoje tai skamba taip: „Vakarykščiame susirinkime (situacija) tu tris kartus pertraukei kolegę (elgesys), todėl negirdėjome visų jos argumentų ir sprendimą priėmėme neturėdami visos svarbios informacijos (poveikis).“

„Sumuštinio“ metodas veikia kitaip: kritika pateikiama tarp dviejų pagyrimų. Šiuolaikinėje praktikoje jis vertinamas atsargiai dėl kelių galimų trūkumų. Darbuotojai gali perprasti schemą, todėl pagyrimas gali pradėti skambėti kaip įžanga į kritiką ir prarasti vertę. Be to, esminė žinutė gali „paskęsti“, todėl darbuotojui gali būti neaišku, ką konkrečiai keisti.

Kritikos maskuoti nereikia dar ir todėl, kad darbuotojai gali vertinti koreguojantį grįžtamąjį ryšį. Zenger ir Folkman apklausoje (HBR, 2014, 899 respondentai) 57 % dalyvių teigė labiau vertinantys koreguojantį grįžtamąjį ryšį nei pagyrimą, o 92 % sutiko, kad tinkamai pateiktas neigiamas grįžtamasis ryšys gali gerinti rezultatus.

Vadinasi, problema gali būti ne pati kritika, o jos pateikimo forma. Faktais paremtas SBI pokalbis gali padėti šią problemą sumažinti.

Kokie grįžtamojo ryšio darbuotojui pavyzdžiai tinka skirtingoms situacijoms?

Veiksmingame SBI pavyzdyje turėtų būti trys elementai: konkreti situacija, stebimas elgesys ir jo poveikis. Žemiau pateiktos formuluotės rodo skirtumą tarp abstrakčios pastabos ir informatyvaus grįžtamojo ryšio.

Teigiamas pagyrimas:

• Blogai: „Šaunuolis, gerai padirbėjai.“
• Gerai: „Vakar pokalbyje su nepatenkintu klientu (situacija) ramiai išklausei jo priekaištus ir pasiūlei du sprendimo variantus (elgesys). Klientas nusprendė pratęsti sutartį (poveikis).“

Koreguojantis grįžtamasis ryšys:

• Blogai: „Esi neatsakingas, vėl vėluoji.“
• Gerai: „Ketvirtadienio ataskaitą gavau pirmadienį, dviem dienomis vėliau nei sutarėme (situacija ir elgesys). Dėl to negalėjau laiku pateikti duomenų valdybai (poveikis). Kas sutrukdė ir kaip užtikrinsime, kad kitą kartą termino būtų laikomasi?“

Elgesys susirinkime:

• Blogai: „Tu nuolat visus pertraukinėji.“
• Gerai: „Šiandienos susirinkime tris kartus pertraukei Ievą jai nebaigus minties (situacija ir elgesys). Dalis jos pasiūlymų liko neišgirsti (poveikis).“

Grįžtamasis ryšys kolegai:

• Blogai: „Ačiū, kad padėjai.“
• Gerai: „Kai praėjusią savaitę perėmei dalį mano projekto testavimo (situacija ir elgesys), spėjau laiku parengti pristatymą klientui (poveikis). Tai man labai padėjo.“

Kodėl „blogi“ variantai neveikia? Abstrakcija, tokia kaip „gerai padirbėjai“, nesuteikia informacijos, ką konkrečiai kartoti. O asmens vertinimas („esi neatsakingas“) gali paskatinti gynybinę reakciją, nes dėmesį nukreipia į asmenį, o ne į veiksmą. Tai atitinka Kluger ir DeNisi išvadą: grįžtamojo ryšio veiksmingumas mažėja, kai dėmesys nukrypsta nuo užduoties į patį asmenį.

Pastebėkite ir klausimą koreguojančiame pavyzdyje. Jis padeda pokalbį paversti susitarimu dėl pokyčio, o ne monologu.

Kokių klaidų vengti teikiant grįžtamąjį ryšį darbuotojui?

Dažnos klaidos yra pastabų kaupimas, asmens kritika, viešas aptarimas, abstrakcijos ir pripažinimo trūkumas. Kiekviena jų turi aiškią alternatyvą:

1. Pastabų kaupimas metiniam pokalbiui. Reguliarus grįžtamasis ryšys siejamas su didesniu darbuotojų įsitraukimu. Kalbėkite kuo greičiau po įvykio.
2. Asmens, o ne elgesio kritika. „Esi neatsakingas“ nesuteikia informacijos, ką keisti. Įvardykite konkretų veiksmą ir jo pasekmę.
3. Vieša kritika. Ji gali sukelti gynybinę reakciją, nes darbuotojas gali labiau susitelkti į savo reputaciją nei į pokalbio turinį. Koreguojantį pokalbį geriau rengti privačiai.
4. Abstrakcijos be faktų. „Reikia labiau stengtis“ nesuteikia konkrečios informacijos, ką keisti. Remkitės stebėtais faktais ir datomis.
5. Tik neigiamas ryšys be pripažinimo. Gallup ir Workhuman tyrime tarp darbuotojų, kurie bent kartą per savaitę iš vadovo gaudavo ir grįžtamąjį ryšį, ir pripažinimą, įsitraukusių buvo 61 %, o tarp kas savaitę gaunančių grįžtamąjį ryšį, bet rečiau pripažinimą – 38 %.

Šios klaidos gali kainuoti tiesiogine prasme. Gallup vertinimu, darbuotojo pakeitimas gali kainuoti nuo 0,5 iki 2 jo metinių atlyginimų: esant 36 000 EUR metiniam atlyginimui, tai būtų maždaug 18 000–72 000 EUR. Be to, 52 % savo noru išeinančių darbuotojų teigė, kad vadovas ar organizacija galėjo kažką padaryti, kad jie liktų.

Grįžtamojo ryšio kultūra gali būti viena iš darbuotojų išlaikymo priemonių. O kai darbuotojas vis dėlto išeina, profesionali personalo atranka gali padėti sutrumpinti pakeitimo laikotarpį ir sumažinti su neužpildyta pozicija susijusius produktyvumo nuostolius.

Kodėl gebėjimas teikti grįžtamąjį ryšį svarbus jau atrankos etape?

Gallup vertinimu, vadovai lemia mažiausiai 70 % darbuotojų įsitraukimo rodiklių skirtumų tarp verslo padalinių („State of the American Manager“, 2015). Todėl gebėjimą teikti grįžtamąjį ryšį verta vertinti kaip vieną iš vadovo kompetencijų jau atrankos etape.

Problema ta, kad, Gallup duomenimis, aukštą vadybinį talentą turi maždaug 1 iš 10 žmonių. Be to, Gallup duomenimis, 82 % vadovų atrankos sprendimų nepataiko į aukštą vadybinį talentą, nes vadovai dažnai pasirenkami pagal stažą ar gerus rezultatus ne vadovo pozicijoje.

Todėl šią kompetenciją verta tikrinti dar atrankos metu. Praktiškai tai galima daryti struktūruotu interviu: paprašykite kandidato papasakoti realų atvejį, kai jis teikė koreguojantį grįžtamąjį ryšį, ir stebėkite, ar atsakyme matyti SBI elementai: konkreti situacija, stebimas elgesys ir poveikis. Abstraktus atsakymas gali rodyti, kad kandidatui trūksta konkrečios tokio pobūdžio patirties.

Klaidingo samdymo riziką gali mažinti ir sisteminis kompetencijų vertinimas atrankoje, kai sprendimai priimami remiantis struktūruotu vertinimu, o ne vien intuicija.

Investicija gali atsipirkti: Gallup metaanalizė (17 tyrimų, 14 774 dalyviai) rodo, kad vadovų, dalyvavusių stiprybėmis ir darbuotojų įsitraukimu grįstuose vadybos mokymuose, komandose darbuotojų kaita buvo 21–28 % mažesnė.

Grįžtamasis ryšys darbuotojui: DUK

Koks geriausias būdas suteikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui?

Vienas iš praktiškų būdų – privatus pokalbis, paremtas konkrečiais faktais ir SBI struktūra, surengtas kuo greičiau po situacijos. Dėmesį verta skirti stebimam elgesiui ir jo poveikiui, o ne asmenybės vertinimui, nes asmens kritika gali sukelti gynybinę reakciją. Pokalbį verta užbaigti susitarimu dėl konkretaus tolesnio veiksmo, kad darbuotojas žinotų, ką kartoti ar keisti.

Kuo grįžtamasis ryšys skiriasi nuo kritikos?

Konstruktyvus grįžtamasis ryšys nukreiptas į augimą ir konkretų, stebimą elgesį, o destruktyvi kritika dažniau vertina patį asmenį. Skiriasi ir tikslas: konstruktyvus grįžtamasis ryšys suteikia kryptį, ką galima keisti ar tobulinti, o destruktyvi kritika gali likti tik neigiamu vertinimu.

Kritika be konkrečios informacijos apie tai, ką keisti, darbuotojui nesuteikia aiškios krypties. Todėl frazė „esi neatsakingas“ gali būti priimta kaip asmens vertinimas, o SBI formato pastaba nurodo, koks konkretus elgesys turėtų keistis.

Kaip dažnai teikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui?

Orientyras – prasmingas pokalbis bent kartą per savaitę. Gallup duomenimis, 80 % darbuotojų, teigiančių, kad per pastarąją savaitę gavo prasmingą grįžtamąjį ryšį, yra visiškai įsitraukę į darbą.

Tam gali pakakti reguliarių 15–30 min. pokalbių. Jie gali būti veiksmingesni už retus ilgus susitikimus, nes situacijos aptariamos dar „šviežios“. Metinis vertinimas kaip vienintelis grįžtamojo ryšio kanalas nėra pakankamas.

Gebėjimas teikti kokybišką grįžtamąjį ryšį yra viena svarbių vadovo kompetencijų, galinti turėti įtakos komandos įsitraukimui ir rezultatams. Indigroup nuo 2010 m. padeda Baltijos šalių verslams atrasti vadovus, kurie ne tik siekia rezultatų, bet ir geba auginti komandas. Jei ieškote lyderio, gebančio kurti stiprią grįžtamojo ryšio kultūrą, susipažinkite su mūsų vadovų paieškos ir atrankos paslauga, kuriai suteikiame garantiją.